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【森本】　日立の場合は、たくさんの事業分野がある中で、この事業とこの事業をコラボレーションさせようといっても何千種類も可能性がでてきます。その優先順位をつけることは大変ではないですか。 【広瀬】　いや、トップダウンじゃないのです。必ずボトムアップで出てくる要望から事業化させていくものです。人手が足りないといえば、人をまわしてくる場合もあります。 【森本】　なるほど、ボトムから上がってくるものをマッチングするわけですか。投資先の業種はどんなところが主なのですか。 【広瀬】　当然それは、日立の事業に関連するところになるわけですが、だいたいポストＩＴ、エナジーなどが中心になっています。 【森本】　案件の検討件数は、どれくらいになるのですか。 【広瀬】　月50件くらいを検討していますから、累計で年間600件くらいにはなっています。そして、直接投資しているのは、その1％くらいですね。 【森本】　投資のスタイルは、ＣＶＣ室の直接投資とベンチャーキャピタルとの共同出資の二本柱で行っているのでしょうか。 【広瀬】　基本的には、ディールフローを確保するためと、業界の情報を得るためには、他のベンチャーキャピタルと協力して一緒に投資することにメリットはあります。しかし、それだけでは取れる情報が限定されてきますし、日立が日本でのその製品の販売権がほしいという場合に、それを直接交渉しようと思ったら、直接の投資も必要になってきます。そういう意味から、2本立てでやっていこうと決めています。 【森本】　比率はどうなのですか。 【広瀬】　比率は3分の1が間接で、3分の2が直接の投資になっています。ただ、日本での投資ノウハウが足りないので、ネクストファンドでは、マッチングファンドといって中間のファンドにしています。当社と他のベンチャーファンドとが半分半分で投資しようというもので、おたがいのノウハウの相乗効果が生まれるというメリットがあります。最初にこのやり方をやったのはよかったと思いますし、これからもよければ続けていこうと思っています。 【森本】　育成やハンズオンはどのようになさっていますか。 【広瀬】　投資先のボードミーティングに出席してアドバイスをしたり、営業先を紹介したりしています。また、日立のバックボーンを使った技術的なアドバイスを行ったりもしています。それぞれに応じて行っていますが、まだ形が定まっているというわけではありません。ほかにも、日立で投資先企業の製品や技術を買い上げるというのもひとつの育成だと思います。ハンズオンの仕方は、まだまだ研究の余地があると思っています。

【森本】　投資先に実際にＣＶＣ室から人を送り込んだりしているのでしょうか。 【広瀬】　いまのところそれはほとんどありません。投資先と日立が協業するようないい関係をつくることは大切です。今までの投資先で人を派遣しているのは１社です。 【森本】　ＣＶＣ室としては、投資先すべての会社にリードを展開しているのですか。 【広瀬】　独立系であまり経営が強くないところには、リードを行っているところもあります。しかし、5,000万円ずつ10社のベンチャーキャピタルが集まって投資していて必ずしもリードできる案件とは限らないものもあります。ケースバイケースということになります。 【森本】　今後の展開についてお聞かせいただけますか。 【広瀬】　今までの経験で最も重要だと思ったことは、ベンチャー活動の前と後が大事だということです。「前」というのは、ベンチャーを生み出すところで、多くは大学とか研究機関です。日立は日本の中で、大学連携を徹底的に進めるため、この2年間で大学と契約した組織的連携を構築して、すぐにスキームチームをつくれるようにしています。米国でも学会などでの交流で自分の技術の提携先を探すよりも、研究室の教授がすぐに自分でベンチャーを始めるようになっています。日立の米国法人でも、「ベンチャー・アンド・アカデミック・リレーションズ」という組織をつくって、アーリーステージの前の関係構築に役立てています。 【森本】　大学連携は、どれくらいの大学と契約しているのですか。 【広瀬】　14大学と組織的連携の契約をしています。そのうちのひとつは、中国の精華大学で海外の大学との連携もいっそう進めていく予定です。そして、「後」ですが、やはり、自分たち自身の売上げに結びつくことをやりたいということです。そのひとつはＭ＆Ａの展開ですね。ベンチャー企業のＭ＆Ａは非常に難しいことですが、Ｍ＆Ａもチャレンジﾞしていきたいと思っています。それと、我々はジョイントベンチャーをつくる活動もしていきたいですね。いままではおもに、スタートしたベンチャーがＩＰＯで終わるところまでをインキュベーションしていたわけです。しかし、その先の関連するベンチャー同士を提携させてより大きくしていくビジネスも取り組んでいきたいですね。もうひとつは、中国、アジアも日本以上に速くベンチャーの文化が社会化しているところがあって、こうした地域での展開を大きくしたいと考えています。今でも、２カ月に1度は米国に行っているのですが、昨年は、米国に行くのと同じくらい中国へも足を運んでいます。